方向与决择：金立的转型之路

金立的问题，绝不仅仅是金立的问题。他交了学费，他在快速修正，他的探索，是否能令你的品牌少走弯路?金立集团总裁卢伟冰“任性”地给自己公布了2015年的业绩目标：中国区业绩增长100%，全球出货提升至4000万台。这不可不谓是把自己往刀尖儿上逼。

　　去年对于金立来说，是冰火两重天的一年。海外市场，在有多年海外市场拓展经验的卢伟冰的带领下，金立在此市场特别是印度取得了优秀的成绩：2014年的金立智能手机全球出货量为2800万台，其中，海外市场销量占比大约为55%，在印度，金立成为销售额排名第五的品牌(前四为星空体育平台、诺基亚和两个印度本土品牌)。然而在国内市场，相当低调。再加上对于4G的主流化速度未能正确预估，致使金立2014年整体国内市场销售额排名的下滑。

　　从2012年确定推出ELIFE及天鉴子品牌开始，金立就开始了迅速而决绝的转型，但是事实再一次证明，造一个“轻公司”容易，让一个“重公司”转型适应“湿时代”，是万难的事情。金立思考，实验，推翻，再上路。

　　金立N问

　　第一问：金立，到底要建设怎样一个品牌?

　　2015金立回答：未来，智能手机不会同质化，而是个性化的表达、身份的标签。在这种理念基础上，金立将聚焦目标人群和细分市场，“我们会重点关注与金立一样执念向前、积极进取的消费者，并且不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一。”不同于以往国产手机品牌从市场机会做品牌定位，现在我们是从内在的定位出发去考虑市场和用户。

　　卢伟冰：“执念向前、积极进取”成为金立核心消费者的感性标签，至于更为理性维度的判断及受众人群标签，金立还未做出。而“未来金立的品牌可能偏阳刚一点”。

　　背景：回溯到2005年，靠着刘德华代言、央视一套播出广告片形式，金立崛起迅速，曾经一度是商务机的形象代表。但是随着之后大量采用“电视购物”渠道、以及各个手机品牌都在采用相似的代言人形象，金立形象开始模糊。2010年从天语入职金立的卢伟冰，曾直言不讳地说金立品牌需要从“煤老板”变为“小清新”。2013年7月，金立召开大型发布会，发布了子品牌ELIFE，其全新品牌理念为Enjoy my life，开始向“小清新”靠拢，并在当年12月底发布了关锦鹏导演、阮经天主演的微电影，走亲情、年轻的路线。自此，ELIFE开始肩负金立年轻化、向年轻人营销使命;2014年1月份，金立另辟了一个品牌“天鉴”，以“中国式商务智能手机”为主导方向。

　　路线看似清晰，但是在具体实现角度，金立仍然摇摆。例如，在ELIFE E6、E7的发布会上，除了价格发布环节，金立最爱做的、现场媒体最激动的，就是超大现场屏幕一排溜的星空体育平台、HTC等各种机型与金立新机的硬件对比。这无疑又与卢伟冰当时理想的“手机是个时尚品”相悖。之后，在ELIFE系列，金立以年轻化营销为主线，以当期推出的新机型的不同特征——大眼、女性、薄等等为卖点，并未有特别突出而持续的品牌理念。而最新的动作是2014年底，金立赞助了《中国好歌曲》。

　　需要点明，这绝不是金立一家的问题。基本上，所有的国产手机企业的2013年，都在品牌调性与功能调性哪个更重要、广告词只能选一句我到底凸显情感还是功能中犹豫和摇摆。同时，与这些原本就“年轻”的品牌相比，金立需要抛却的历史很多。这也造成了金立的品牌竖立有更高的门槛要跨越。

　　第二问：金立，为什么要取消子品牌?

　　2015金立回答：金立将会只专注于金立品牌的打造，不再打造子品牌。原有的ELIFE、天鉴等，将作为产品系列而不是子品牌保留。未来金立将具有四大系列，包括E系列(拍照)、S系列(外观)、W系列(成功男士)和M系列(未公布定位)。未来金立要做“少而精”，一年总数小于10款，覆盖三家(移动、联通、电信全制式)、统一aimgo操作系统。

卢伟冰：“战略就是选择，企业永远面对资源的稀缺性。在我看来有些公司之所以做多品牌，是因为不知道路在哪里，因此多路突围，而不是集中突围。金立想清楚了，就走一条路就好了。”

　　背景：ELIFE这个子品牌曾是金立花大力气、大成本打造的子品牌。其中，ELIFE E6花了两千万做网络自制剧《快乐ELIFE》尝试;E7做了盛大的印度及上海发布会，邀请阮经天为主角、关锦鹏为导演拍摄了微电影《幸福ELIFE之给爸爸的照片》，以“用内容版权置换推广资源”的思路，用很少的传播费用在各大视频网站获得很好的播放与点击率(金立市场总监郭宗铠表示);ELIFE S 5.1则借助了《中国好歌曲》这个平台，在2015年3月此次大会上，还发布上线了ELIFE S7。

　　与曾经同一阵营的OPPO、vivo、魅族(都以社会渠道为主)相比，金立品牌的“重负”更多。因为相比OPPO一直定位于年轻人，金立品牌定位于商务人群，更“老”。这应该也是金立决定分出子品牌来做年轻化的原因。然而，金立仅是最快最勇敢说出来不做子品牌了的一家，接下来应该还有几家默默地停掉子品牌。

　　第三问：金立为什么定下了线上为辅线下为主的渠道策略?

　　2015金立回答：坚持以线下开放市场为主，线上为辅。线上线下同价、线下体验、不做运营商集采，定价空间向零售商倾斜。

　　金立集团副总裁邓莉：“金立会坚持总代理制，并建立金立、总代理、零售商共同服务用户的体系;发挥长期积累的运营商合作资源，对零售商形成销售助力;成立大客户部，建立合作基金，推动大客户的支持和发展;加大力度拓展乡镇市场，服务好乡镇市场用户”。

　　背景：在社会渠道上，金立有其传统优势。金立成立于2002年，到2005年才获得手机牌照，却在血雨腥风的手机江湖中成功杀出一条血路，很大程度上离不开其同进同退的独特渠道模式。金立在渠道上的独门秘笈可以概括为：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。2013年7月份卢伟冰曾对媒体透露，当时金立建立起了一个包括5万多家销售网点、13万个专区、25万个专柜的手机渠道网络。

　　然而在互联网时代如何用好这个渠道，一直是金立重点思考的问题。同很多2013、2014年诞生手机子品牌一样，ELIFE品牌刚开始也尝试的是线上预售、线下再发售的方式。并且，金立在2013年底开设了直营体验店，尝试摸索线下渠道的更多可能和消费者需求，甚至为此改变了一些店面人员的考核指标，变销售量考核为服务考核。卢伟冰表示，如果把互联网看作一个渠道，它可以分为两大块，一块是to C的零售渠道，第二是to B的批发渠道，后者比重非常大。即使是通过互联网售卖，也是批发群在买。

　　除了以上三个问题，金立还需要回答并执行探索很多问题，例如：金立已经表示2015年要投入大笔预算在品牌的年轻化等品牌重塑方面，这个钱到底怎么花?在华为也开始大举进入印度市场的时候，金立如何夯实自己的先入成果?还是回到原来的问题，金立在2015能达到自己设定的目标吗？