wfu123
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wfu123（ID:wfu123）
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发表于 2013-08-02 14:38:46
楼主
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在深入分析这些大型IT项目的败因之前，不妨先界定一下何为“大型IT项目”。报告从项目期限、项目预算、项目工作人员的人数、项目结构、项目计划的活动数量、项目的组织架构、项目的风险级别等7个要素做了界定，一般而言，两年以上、超过800万欧元的项目预算、超过250名工作人员、需完成500到10万个高度关联步骤、至少包含两个组织的项目，均属大型IT项目。 即便大型IT项目的成功实施率并不高，但即使到了今天，人们仍然低估了大型项目失败的负面影响。报告指出，这些项目失败的直接负面影响之一就 是，企业可以创造价值（增加盈利或节约成本）的公众形象会受到削弱。那么，哪些领域的公司受到失败的IT项目影响特别大？报告发现，往往对那些跟外界关联度最大的部门影响最深：比如供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创新，所有这些部门都是公司的重点核心部门。这些部门的额外运营费用是直接由公司支付的，从而直接影响公司的价值。显而易见，失败的IT项目对公司的核心部门影响最大，因为很多公司都倾向于借助IT手段来优化流程进而提高利润。在公司的发展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品组合还是公司收购和合并，都需要调整公司内部的IT架构。 “抓小放大”更有效 既然大型IT项目存有偏高的不成功率，如何发现其中的关键点，了解和掌握其中成功的关键因素，就成了这些项目走向成功的重要课题。由于涉及到公共部门项目的客户往往要求IT系统适用于全国范围，并且可以在一个很短的时间内建立或进行修改，因此，大型IT工程项目通常需要掌握高度复杂的情况。此外，大型IT项目往往也有要适应外部框架和履行外部环境变化下的应对要求，因为这涉及各种不同的合作伙伴参与该项目的利益和复杂的融资模型或国际供应关系。 这些因素不仅大幅提高了对项目管理的要求，同时也影响到了传统的“魔术三角”的项目管理：质量、时间和成本，因为大项目通常需要较长的开发和测试阶段，而较长的项目持续时间仅是其中巨大的障碍之一。至少， 德国联邦法院的审计师在其年度报告中就多次提到了德国大型IT项目失败的可能性，跟项目的持续时间成正比。 另外，一个复杂的工程环境与众多纷争利益相关者与自己利益的分歧，往往导致了确定项目的范围或规格的软件的困难性。 同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施进程中不断变化的需求及因此带来的缺乏行之有效的针对性管理措施，还有就是非常紧迫的项目实施最后期限。当然，大型IT项目还是很有可能成功的。但事实上，大量的框架条件总是被应用于大型项目而不是其中的小的分项目上，没有做到抓“小”放“大”。许多公司近几年都不同程度地受到了影响。 兰赛普已经认识到大型IT项目的实施风险就是在于管理的高度复杂性。这也是为什么他们现在更倾向于将大的项目细分为小型的、易于管理的模式，然后协调和巩固这些项目组合。 因此，因为项目本身环境复杂而成为了大规模IT项目的那些项目，它们影响和改变了传统的项目管理的三角模式：质量、时间和成本。
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